"לפני כמה שנים אחד הסוכנים החזקים ביותר בסוכנות שלי הודיע לי שהוא עוזב..."

לפני כמה שנים אחד הסוכנים החזקים ביותר בסוכנות שלי הודיע לי שהוא עוזב. הוא היה אחראי לחלק ניכר מהמכירות, השקעתי בו לא מעט, וכשהודיע לי, זה היה לא פשוט.

האינסטינקט של בעל עסק ברגע כזה הוא לנסות להציע הטבות ותנאים משופרים ולשאול: כמה הציעו לך? מה חסר לך? מה דעתך על תוספת של עוד 2,000 שקל לשכר? בדיעבד הבנתי שהשאלות האלה הגיעו באיחור.

אם רק ביום שבו עובד מצוין מודיע שהוא עוזב אנחנו מתחילים לדבר איתו על העתיד שלו, כנראה שהבעיה התחילה הרבה קודם. כסף חשוב. עובד מצוין צריך לקבל תגמול מצוין. אבל אם הסיבה המרכזית שלו להישאר היא שאתם משלמים לו 2,000 שקל יותר מהמתחרה, בניתם יתרון שאפשר למחוק בשיחת טלפון אחת.

המלכודת של העובד המצטיין

יש פרדוקס בניהול עובדים טובים: ככל שעובד טוב יותר בתפקיד שלו, כך למנהל יש יותר סיבות להשאיר אותו בדיוק שם.

הוא מוכר, מביא לקוחות, פותר בעיות ומייצר הכנסות. להעביר אותו לאחריות אחרת פירושו לוותר על חלק מהתפוקה שהוא כבר יודע לייצר. בטווח הקצר, הגיוני להשאיר אותו במקום שבו הוא הכי מועיל לעסק. בטווח הארוך, דווקא ההחלטה הזאת עלולה לגרום לארגון לאבד אותו.

בסקר גלובלי של McKinsey בקרב יותר מ־13 אלף עובדים, חוסר באפשרויות לפיתוח ולהתקדמות בקריירה היה הסיבה המובילה שציינו עובדים לעזיבת מקום עבודתם הקודם: 41% ציינו אותה כאחת הסיבות המרכזיות, לעומת 26% שציינו תגמול כולל לא מספק.

גם התנועה בתוך הארגון משמעותית. לפי דוח של LinkedIn, בנקודת השנתיים, הסיכוי של עובד שביצע מעבר פנימי להישאר בחברה עמד על 75%, לעומת 56% בקרב עובדים שלא ביצעו מעבר כזה

עובד יכול להמשיך להצליח בתפקיד ובכל זאת להתחיל למצות אותו. ככל שהוא צובר ידע וניסיון, גם מרחב האחריות שלו צריך לגדול. אם אחרי שלוש שנים הוא יודע יותר, מבין יותר ומסוגל להתמודד עם מצבים מורכבים יותר, אבל עדיין נדרש לאישור המנהל באותן נקודות שבהן נדרש לו בתחילת הדרך, נוצר פער בין היכולת שלו לבין התפקיד שניתן לו.

לאורך זמן, הפער הזה הופך הצעה מבחוץ לאטרקטיבית לא רק בגלל השכר, אלא משום שהיא מציעה לו את האחריות שהוא לא קיבל בפנים.

הטעות היא לתגמל עובד מצטיין רק בעוד כסף. צריך להפסיק לחשוב על התפתחות רק במונחים של קידום ושכר. גם אם אין תפקיד חדש להציע לו, אפשר להגדיל את התפקיד שכבר יש לו: להעביר אליו לקוחות מורכבים יותר, לאפשר לו להוביל פרויקט, לחנוך עובדים חדשים, לבנות תחום פעילות או לקבל סמכות שבעבר הייתה שמורה למנהל.

כאן בדיוק ההצלחה עלולה להפוך למלכודת. אנחנו ממשיכים ליהנות מהיכולת של העובד במקום שבו הוא הכי מועיל לעסק היום, עד שהוא מבין שכדי לעשות משהו חדש מחר הוא צריך לצאת מהארגון.

השאלה הקשה היא על מה המנהל מוכן לוותר

קל לדבר על פיתוח עובדים כל עוד הוא לא עולה לנו דבר. המבחן האמיתי מגיע כשההתפתחות של העובד מתנגשת עם האינטרס המיידי של העסק.

אם איש המכירות הטוב ביותר רוצה להתחיל לנהל, ייתכן שבחודשים הראשונים הוא ימכור פחות. אם עובדת שמנהלת לקוחות מצוין מקבלת אחריות על תחום חדש, מישהו אחר יצטרך להיכנס לחלק מהלקוחות שלה. ואם עובד מנוסה מקבל סמכות לקבל החלטות בעצמו, המנהל צריך להסכים שלא כל החלטה תתקבל בדיוק כפי שהוא היה מקבל אותה.

זה המחיר של פיתוח אמיתי. לא עוד קורס או תואר חדש, אלא נכונות של המנהל לוותר על חלק מהתפוקה, השליטה והנוחות שיש לו היום כדי שהעובד יוכל לעשות מחר משהו שהוא עדיין לא עושה.

פיתוח עובדים מחייב גם להפוך ידע אישי ליכולת ארגונית: לבנות תהליכים, להנגיש מידע, ליצור כתובות להתייעצות ולאפשר לעובד לפתור יותר בעיות בלי לחזור בכל פעם לבעל העסק.

מבחינתי, זה אחד הסימנים לכך שעובד באמת התקדם: לא רק שנתתי לו יותר משימות, אלא שהוא מסוגל לעשות יותר גם כשאני לא נמצא לידו.

אל תחכו להצעה מהמתחרה כדי לדבר על העתיד

כדי לזהות מיצוי לפני שהוא הופך לשיחת עזיבה, לא מספיק להסתמך על שיחות ביצועים שעוסקות ביעדים ובתוצאות. מנהל צריך לבחון באופן תקופתי גם את מסלול ההתפתחות של העובד: אילו יכולות הוא רכש, איזו אחריות נוספה לו, היכן הוא כבר מיצה את התפקיד ומהו האתגר המקצועי הבא שהארגון יכול להציע לו.

המטרה אינה להבטיח קידום בכל שנה, אלא לזהות מצב שבו העובד ממשיך להשתפר בעוד שהתפקיד שלו נשאר במקום. אם השיחה הזאת מתקיימת רק אחרי שהעובד כבר מחזיק הצעה ממתחרה, מרחב הפעולה של המעסיק קטן משמעותית.

תפתחו אנשים שיכולים לעזוב, ותנו להם סיבה להישאר

אחרי אותה עזיבה הבנתי שהמטרה שלי כבעל עסק אינה למנוע מאנשים טובים לעזוב. היא לגרום לכך שלהישאר תהיה עבורם האפשרות הטובה יותר.

וזה מחייב גם את בעל העסק לשלם מחיר. לפעמים כדי לשמור על עובד מצוין בארגון, צריך להיות מוכנים לוותר עליו בתפקיד שבו הוא מצוין היום. וזה לא בא במקום תגמול: ככל שהאחריות והערך שהעובד מייצר גדלים, גם השכר שלו צריך לשקף את זה.

קל להשאיר את איש המכירות הטוב ביותר במכירות, את מנהל הלקוחות הטוב ביותר מול הלקוחות ואת מי שפותר כל בעיה בדיוק במקום שבו הוא הכי מועיל לנו. אבל אם אנחנו ממשיכים ליהנות מהיכולת שלו בלי לאפשר לתפקיד שלו לגדול יחד איתו, בשלב מסוים מישהו אחר יציע לו את הצעד הבא שאנחנו נמנענו מלתת לו.

עובדים טובים לא תמיד עוזבים משום שרע להם. לפעמים הם עוזבים דווקא כשהם מצליחים, מתוגמלים ומוערכים, אבל מבינים שכדי לעשות את הצעד הבא הם צריכים לעשות אותו במקום אחר.

הכותב הוא מייסד ומנכ״ל Brain Group, סוכנות ביטוח ופיננסים